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Gestion du changement

Quand un service est nouveau ou change, les personnes qui l’utilisent, et le personnel qui travaille avec, doivent changer leur façon de faire. La gestion du changement, c’est le travail qui les aide à opérer ce virage, pour que le service soit adopté et utilisé, et qu’il ne cale pas parce que les gens continuent à l’ancienne.

C’est le volet humain d’un changement. Le volet technique, amener un changement en production en toute sécurité, c’est la mise en production des changements. La gestion du changement consiste à rendre les gens conscients du changement, désireux de l’opérer, capables de le faire, et soutenus pour le maintenir.

Le gouvernement du Canada considère l’adoption comme ce qui fait ou défait un virage numérique, comme l’énonce la Stratégie de gestion de l’information du GC.

Diagramme : la mise en production du changement et la gestion du changement convergent vers les personnes qui l’utilisent; quand les deux les atteignent, le changement est adopté.

Deux voies, un même résultat

Mettre en production un changement et gérer un changement sont deux tâches différentes visant les mêmes personnes :

  1. Mise en production du changement : le volet technique, faire construire la nouveauté et la faire fonctionner en production.
  2. Gestion du changement : le volet humain, rendre les utilisateurs prêts et disposés à travailler de la nouvelle façon.

Les deux avancent en parallèle.

Les deux doivent atteindre les mêmes utilisateurs, sinon le changement ne prend pas :

  • Mis en production, mais non géré. Le nouvel écran entre en service le mercredi, mais les personnes qui l’utilisent n’ont jamais été prévenues ni formées, et elles poursuivent avec leur ancien contournement. Le changement existe et personne ne s’en sert.
  • Géré, mais non mis en production. Les gens sont formés et prêts pour quelque chose qui n’est jamais entré en service : il n’y a donc rien à utiliser.

Le changement n’est utilisé que lorsque les deux volets atteignent les mêmes personnes.

À quoi ressemble la réussite

  • Il existe une stratégie de changement avec un objectif clair : ce qui change, et pourquoi.

  • Les personnes touchées participent tôt, avant que le changement les atteigne.

  • Les utilisateurs et le personnel savent ce que le changement signifie pour eux, en termes concrets.

  • La formation et le soutien sont en place pour que les gens puissent réellement utiliser la nouvelle façon, avec de la pratique et de l’aide à portée de main.

  • L’adoption est mesurée, et le changement est renforcé jusqu’à ce que l’ancienne façon ait disparu.

  • Quelqu’un est responsable du changement, avec des rôles nommés et un échéancier.

Ce qu’il en coûte de s’en passer

Un changement peut être livré parfaitement et échouer quand même, parce que les personnes pour qui il a été construit continuent à l’ancienne.

Quand on saute le volet humain, le coût est réel :

  • L’ancienne façon s’attarde. Les gens continuent d’utiliser le système ou le processus qu’ils connaissent, et le changement ne s’installe jamais.
  • Deux systèmes fonctionnent en même temps. L’ancien et le nouveau tournent en parallèle, au double du coût et de l’effort, parfois pendant des années.
  • Les bénéfices n’arrivent jamais. Le service a été financé pour produire un résultat; sans adoption, l’argent est dépensé et le résultat ne vient pas.
  • La confiance s’érode. Un déploiement raté rend le prochain changement plus difficile, parce que les gens ont appris que changement rime avec perturbation sans contrepartie.

Le gouvernement du Canada considère l’adoption comme ce qui fait ou défait un virage numérique, dans la Stratégie de gestion de l’information du GC.

Un regard de plus près

Un changement réussit une personne à la fois. Le modèle ADKAR, largement utilisé, nomme les cinq étapes que chaque personne franchit, et un changement cale à celle qu’on a sautée.

À qui revient ce travail

Un changement est livré par plusieurs personnes, et il échoue quand personne n’est responsable de l’adoption.

  • Le responsable ou le parrain du changement planifie l’adoption, la communique, et la mène à terme.
  • Les gestionnaires des équipes touchées accompagnent leurs propres gens à travers le changement au quotidien.
  • L’équipe du service construit le changement et les appuis autour : la formation, les conseils, le chemin facilité.
  • La collectivité de gestion du changement du ministère est une ressource commune où l’équipe puise des gabarits et des leçons apprises.
  • Le responsable opérationnel de l’application assume le résultat, finance le travail de changement, et l’appuie visiblement pour que les gens le prennent au sérieux.

Comparaison

Deux façons de gérer un changement

Pax

Voici Pax. L’équipe a planifié le volet humain du changement dès le départ :

  • a fixé un objectif clair et fait participer les équipes touchées pendant que le système se façonnait encore
  • a montré à chaque équipe ce qui changeait pour elle, et l’a formée avant la mise en service
  • a mesuré combien de personnes avaient migré, et gardé du soutien à portée de main
  • a retiré l’ancien système à une date fixée une fois les gens prêts

Le résultat : les équipes ont migré, l’ancienne façon a disparu, et le service a produit ce qu’il devait produire.

À quoi ressemble la gestion du changement à chaque phase

La gestion du changement change de forme au fil de la vie d’un service.

Planifier le changement tôt.

Déterminez qui le changement touche et ce qu’il signifie pour eux.

Rédigez une stratégie de changement avec un objectif clair et des rôles nommés, et faites participer les personnes touchées pendant qu’il est encore temps de la façonner.

Un changement planifié dès le départ est un changement auquel les gens sont prêts.

Les instruments officiels derrière gestion du changement

Tout ce que ce sujet apporte d’officiel, et à quel moment de la vie d’un service chaque élément survient. Le détail complet, y compris qui fait le travail et ce que le responsable opérationnel fait personnellement, se trouve dans le tableau de la page d’accueil.

  • Service dans les deux langues officiellesEvery serviceObligation permanente

    L’obligation d’offrir et de fournir le service en français et en anglais en même temps et selon la même norme. Pour un service numérique, cela couvre l’interface, le contenu, les avis, les messages d’erreur, et le soutien humain derrière : une traduction ajoutée après coup n’y répond donc pas.

    • DécouverteVérifier
    • AlphaRassembler
    • BêtaRemplirSoumettre
    • CroissanceTenir à jour
    • MaturitéTenir à jour
  • Publier sous la marque canada.caOnly ifsourceObligation permanente

    Les règles pour tout ce que le public voit : le domaine, l’en-tête et le pied de page globaux, la signature et le mot-symbole du gouvernement du Canada, les gabarits de page obligatoires, l’architecture de l’information, et le guide de style du contenu. Ils sont obligatoires, et ils limitent l’apparence possible d’un service et l’endroit où il peut résider.

    • AlphaVérifierRassembler
    • BêtaSoumettreSigner ou accepter
    • CroissanceTenir à jour
    • MaturitéTenir à jour
    • RetraitClore

Pour aller plus loin

Pour savoir si les gens adopteront réellement un changement, étape par étape, le modèle ADKAR de Prosci est la lentille de l’adoption individuelle. « 8 Steps for Leading Change » de Kotter en est le pendant à l’échelle de l’organisation : créer l’urgence, une coalition directrice, et des gains à court terme. Pour un gabarit gouvernemental au niveau des activités, la tâche du M3 Playbook de la GSA américaine sur la définition d’une approche de gestion du changement met le travail en place dans un projet.

Voir aussi

Les hypothèses de cette page

Vous travaillez déjà selon les Normes relatives au numérique du gouvernement du Canada : concevoir avec les utilisateurs, itérer et améliorer fréquemment, travailler ouvertement, utiliser des normes et des solutions ouvertes, gérer les risques en matière de sécurité et de protection des renseignements personnels, intégrer l’accessibilité dès le début, permettre au personnel d’offrir de meilleurs services, être de bons gestionnaires de données, concevoir des services éthiques et collaborer largement, ainsi que selon la loi en matière de protection des renseignements personnels, de sécurité, de langues officielles et d’accessibilité. Les normes précisent comment le gouvernement travaille dans le monde numérique. Les six compétences numériques du gouvernement du Canada précisent ce que chaque fonctionnaire doit être capable de faire pour travailler ainsi, et la page sur l’équipe les présente. Le présent guide s’appuie sur elles.