Le Guide 2026
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Approvisionnement

La plupart des applications gouvernementales existantes sont achetées plutôt que construites. Parfois le tout, plus souvent une partie. L’approvisionnement, c’est cet achat : tout le parcours, de la détermination de ce dont vous avez besoin au choix d’un fournisseur, jusqu’à la vie avec le contrat aussi longtemps que le service fonctionne. Le contrat n’en est qu’une partie.

Résumé

  • L’achat survit au contrat. Ce qui est signé détermine ce que le service coûte à exploiter, s’il peut être modifié, et si le ministère pourra un jour s’en éloigner. Ces conséquences durent aussi longtemps que le service.

  • Vous restez responsable du résultat. Un fournisseur peut construire le service et l’exploiter. Quand cela ne fonctionne pas pour quelqu’un, c’est toujours le ministère qui en répond, et cette partie ne peut pas être confiée à contrat.

  • La voie détermine le moment où vous êtes engagé. Acheter une équipe, acheter une solution et acheter un produit fini signent chacun à un point différent de la Création. Avant la signature, vous avez de la marge pour changer d’avis. Après, les changements se négocient avec un seul fournisseur.

  • De petits morceaux sont plus faciles à rattraper qu’un seul gros contrat. Si un morceau tourne mal, vous remplacez le morceau. Si un seul gros contrat tourne mal, des années de travail et l’essentiel de l’argent partent avec.

  • Vous pouvez suivre la conversation une fois que vous connaissez les mots. Demande de soumissions, énoncé des travaux, option, autorisation de tâches : du vocabulaire d’approvisionnement ordinaire, rarement expliqué à la personne dont le service est acheté. Le glossaire de l’approvisionnement, plus bas, les présente.

Les parties que vous ne pouvez pas confier à un fournisseur

Quels que soient les autres intervenants, une partie de ce travail vous reste. Voici ce qui vous revient habituellement.

  • Le temps que cela prend. L’approvisionnement suit sa propre horloge, souvent plusieurs mois de la première idée au contrat signé. L’expérience d’une équipe situe l’achat seul entre 12 et 24 mois. Traitez ce chiffre comme une illustration et obtenez celui de votre propre cas auprès de votre bureau de l’approvisionnement. Planifiez vos échéanciers autour de lui dès le départ, pour qu’il ne vous prenne pas de court.
  • Les exigences, par écrit. Au-delà de 40 000 $ de services professionnels, l’autorité contractante a besoin d’un énoncé des travaux écrit avant l’attribution, et le propriétaire d’entreprise signe une confirmation que les exigences sont complètes. La valeur en dollars change la paperasse. Le devoir de bien formuler les exigences s’applique quelle que soit la valeur.
  • Les décisions que vous seul pouvez prendre. Quel problème vous résolvez, à quoi ressemblent de bons résultats, s’il faut réutiliser ou acheter, et comment découper le travail en morceaux. Personne ne peut trancher cela à votre place.
  • Ce que vous apportez à chaque approbation. Chaque point de contrôle en chemin attend quelque chose de vous — un document, un chiffre, une signature — et le travail attend de l’avoir.
  • En répondre. Vous pouvez confier le travail à un fournisseur. Vous ne pouvez pas lui confier le fait d’en répondre. Quand le service trébuche, c’est votre ministère qui explique pourquoi, et la question vous revient.
  • Ce que vous signez aujourd’hui vous lie encore dans dix ans. Le contrat façonne toute la vie ultérieure du service : ce qu’il coûte, la possibilité de le modifier, et la possibilité de s’en éloigner un jour. Rien de tout cela n’est facile à revoir une fois signé.

Vous n’avez pas besoin d’être un expert. Vous devez rester aux commandes, et demander quand vous n’êtes pas sûr.

Choisir quoi acheter

Acheter n’est pas une seule chose. Il existe plusieurs voies, et le ministère en choisit une dès la Découverte, bien avant que le moindre montant bouge. La voie choisie détermine le moment de la signature du contrat, qui construit les prototypes, et la marge qu’il reste au ministère pour changer d’avis à ce moment-là.

Voici quelques-unes des voies. Ce sont celles qu’un service numérique emprunte le plus souvent, et un ministère peut aboutir ailleurs et avoir raison de le faire.

Un mot mérite d’être réglé avant que les voies aient du sens. Une demande de soumissions est l’ensemble de documents que le Canada publie pour inviter les fournisseurs à concourir; ce n’est pas le contrat, qui vient plus tard et seulement pour le gagnant. Ainsi, quand cette page dit que la demande de soumissions s’ouvre sur l’énoncé du problème, cela veut dire que le document de concours commence par le problème plutôt que par une spécification de la réponse. Le reste du vocabulaire se trouve dans le glossaire de l’approvisionnement, plus bas.

Où le contrat est signé au fil de la Découverte, de l’Alpha et de la Bêta. Acheter une Équipe et le modèle d’approvisionnement agile pointent tous deux vers la frontière où la Découverte se termine et où l’Alpha s’ouvre. Acheter une Solution et Acheter un Produit fini pointent vers la frontière où l’Alpha se termine et où la Bêta s’ouvre. La légende, en bas à gauche, indique : où le contrat est signé, voie par voie.

Ce qu’est chaque voie, et comment elle se déroule

La plupart des services combinent plus d’une voie

Une forme courante est un Produit fini plus une Équipe.

Le ministère achète le produit pour le cœur du service, et achète une équipe pour le configurer, l’intégrer à ce que le ministère exploite déjà, et le garder fonctionnel. La réutilisation se comporte de la même façon : une plateforme du gouvernement du Canada ne coûte rien à réutiliser et exige quand même quelqu’un pour la configurer.

Chaque contrat garde son propre calendrier.

Un ministère qui achète une Équipe et un Produit fini signe deux fois : une fois à la fin de la Découverte pour l’équipe, et une fois au début de la Bêta pour le produit.

La voie détermine le moment où le ministère signe, et la signature est le moment qui compte. Jusque-là, rien n’est engagé et le ministère peut encore demander ce dont il a besoin. Après, tout est une négociation avec un seul fournisseur.

  • Acheter une Équipe

    Concours Découverte

    Signé À l’ouverture de l’Alpha

    C’est l’équipe qui réalise l’Alpha : elle doit donc être là dès le premier jour.

  • Le modèle d’approvisionnement agile

    Concours Découverte

    Signé À l’ouverture de l’Alpha

    C’est la forme que SPAC expose. Les prototypes sont construits sous contrat : les contrats viennent donc en premier, avec plusieurs fournisseurs signés à la fois. La construction est une option à l’intérieur du contrat du gagnant, exercée par modification.

  • Acheter une Solution (traditionnel)

    Concours Alpha

    Signé À l’ouverture de la Bêta

    Le ministère prototype d’abord, pour pouvoir dire ce qu’il veut avant de demander à quiconque de le chiffrer.

  • Acheter un Produit fini (traditionnel)

    Concours Alpha

    Signé À l’ouverture de la Bêta

    Rien n’est prototypé, parce que le produit existe. L’Alpha sert à évaluer de vrais produits.

  • Construire à l’interne, ou réutiliser

    Concours Aucun

    Signé Aucun

    Il n’y a pas de fournisseur : il n’y a donc rien à mettre en concours et rien à signer.

Le concours se déroule dans la sous-phase qui précède la signature

Lisez le tableau une rangée à la fois et le même écart apparaît dans chaque voie : quelle que soit la sous-phase où se déroule le concours, la signature tombe au début de la suivante. La voie qu’un ministère choisit dès la Découverte choisit donc aussi le moment où il cesse de pouvoir changer d’avis à peu de frais. Cela mérite d’être décidé délibérément. Il est facile d’hériter de ce qui a été fait la dernière fois sans s’apercevoir qu’une décision a été prise.

Autrement, les étapes ci-dessous se déroulent dans toutes ces voies. Dans « Acheter un Produit fini », elles se déroulent de façon comprimée, dans le cadre d’une offre à commandes ou d’un arrangement en matière d’approvisionnement existant plutôt que d’un appel d’offres ouvert.

Les étapes d’un approvisionnement

  1. 1Regarder
  2. 2Personnes
  3. 3Demander
  4. 4Stratégie
  5. 5Approuver
  6. 6Mobiliser
  7. 7Adjuger
  8. 8Gérer

Vous n’exécuterez peut-être pas tout vous-même, mais vous devriez reconnaître chaque étape.

UN BON CONTRAT

À quoi ressemble un bon contrat

Quand un fournisseur construit ou exploite votre service, le contrat est l’endroit où vit chaque promesse : ce qu’il doit livrer, comment vous verrez le travail se faire, et si vous pourrez un jour partir.

Nous avons rédigé un court exemple de contrat réaliste pour le portail de subventions, avec chaque clause que le reste du guide vous dit d’y mettre.

Décrire ce que vous achetez

Tout contrat exige une description écrite des travaux achetés, et elle se construit en trois étapes. Chacune est élaborée à partir de la précédente, et le Canada rédige les trois.

Trois boîtes en rangée. L’énoncé du problème, le problème et qui l’a, sans qu’une solution soit nommée, mène aux Exigences, ce que le service doit accomplir et à quel point, qui mènent à l’Énoncé des travaux, les travaux achetés, rédigés à partir des deux précédents. Une ligne pointillée partant de l’énoncé des travaux indique : entre dans la demande de soumissions, puis est annexé au contrat. Une légende précise que le Canada rédige les trois.

L’énoncé des travaux est celui qui compte en fin de compte. Il entre dans la demande de soumissions, de sorte que les fournisseurs soumissionnent en fonction de lui, et il est annexé au contrat, ce qui en fait la chose à laquelle le fournisseur est tenu.

Ce que vous décidez, c’est le niveau de détail à y mettre. Rédigez-le au niveau de ce que le service doit accomplir, et lorsque les tests montreront plus tard qu’un écran ne va pas, corriger cet écran fera partie du travail pour lequel le fournisseur a déjà été engagé. Rédigez-le comme un ensemble de conceptions d’écrans convenues avant que quiconque les ait testées, et le fournisseur construira ces conceptions; en changer une signifiera alors modifier le contrat, à un prix fixé par le seul fournisseur dans la salle.

Case study

Rédigé en fonction du résultat

  • Énonce les objectifs et les personnes visées, non les étapes.
  • Suppose que vous apprendrez en chemin, et laisse de la place pour cela.
  • Se lit comme « voici ce que ce service doit accomplir, et pour qui ».
  • Convient au travail numérique, où le problème n’est pas entièrement connu au départ.
  • Les travaux peuvent changer sans nouveau contrat, parce qu’ils sont liés à l’objectif.

À quoi ressemble la réussite

Une poignée d’éléments, que vous pouvez tous vérifier. Chacun a sa propre page.

Pourquoi cela compte

Le contrat décide de l’avenir de votre service. Ce qu’il coûte sur sa durée de vie. La possibilité de le modifier. La possibilité de s’en éloigner un jour. L’essentiel se règle le jour de la signature, et le défaire ensuite est lent et coûteux.

Un bon achat vous laisse vos options ouvertes. Un mauvais les referme avec le temps, aussi longtemps que le service fonctionne, souvent sans que personne s’en aperçoive avant qu’il soit trop tard.

Acheter à la manière agile réduit le pire risque de tous : l’effort de deux ans qui se termine par « on recommence ». Quand vous pouvez corriger le cap en chemin, vous n’êtes jamais loin d’un terrain solide.

À qui revient ce travail

Celle de votre ministère. Vous pouvez confier la construction à un fournisseur, mais la responsabilité reste la vôtre, et si le service laisse quelqu’un tomber, « l’entrepreneur l’a fait » n’est une réponse que personne n’acceptera. La Directive sur la gestion de l’approvisionnement du Conseil du Trésor dit la même chose en termes de politique.

Quatre parties, et le partage entre elles tient pour tout l’achat :

  • Votre ministère

    Le responsable opérationnel. Comptable de la décision et des résultats, de la première idée au dernier jour d’exploitation du service.

  • L’autorité contractante

    Un spécialiste de l’approvisionnement qui mène l’achat lui-même : la demande de soumissions, l’évaluation, l’adjudication, et les modifications par la suite.

  • TBS

    Établit l’orientation et les normes intégrées, et examine l’architecture par le comité d’examen de l’architecture intégrée.

  • PSPC

    Exploite les services communs d’approvisionnement et les outils intégrés que les ministères achètent par leur entremise.

Les orientations du SCT sur la migration GCcase exposent le même partage.

Glossaire de l’approvisionnement

L’approvisionnement a son propre vocabulaire, et l’essentiel n’est jamais expliqué à la personne dont le service est acheté. Voici les mots qu’un responsable opérationnel rencontre, dans l’ordre où ils ont tendance à apparaître.

  • Demande de renseignementsRFI

    Quand cela se présente: Avant le concours

    Ce que cela signifie: Une question posée au marché sans contrat au bout. Vous décrivez ce que vous cherchez à faire et demandez aux fournisseurs ce qui est possible. Personne n’est payé et personne n’est engagé.

  • Examen et amélioration des exigencesRRR

    Quand cela se présente: Avant le concours

    Ce que cela signifie: La même idée, une étape plus loin : vous communiquez vos exigences provisoires et demandez aux fournisseurs de vous dire où elles sont floues ou impossibles à construire, avant l’ouverture du concours.

  • Invitation à se qualifierITQ

    Quand cela se présente: Ouverture du concours

    Ce que cela signifie: Un premier tour qui présélectionne qui peut soumissionner, sur des éléments comme l’attestation de sécurité, la capacité et l’expérience pertinente. Ce n’est pas le concours lui-même.

  • Demande de soumissions

    Quand cela se présente: Le concours lui-même

    Ce que cela signifie: L’ensemble de documents que le Canada publie pour inviter les fournisseurs à concourir. Il porte la demande de propositions, les instructions aux soumissionnaires, l’énoncé des travaux, les critères d’évaluation, et les conditions que le contrat éventuel retiendra. Les gens disent souvent « la demande de soumissions » en parlant du concours lui-même.

  • Demande de propositionsRFP

    Quand cela se présente: À l’intérieur de la demande de soumissions

    Ce que cela signifie: Le document à l’intérieur de la demande de soumissions qui expose le problème et demande aux fournisseurs de proposer comment ils le résoudraient.

  • Soumission

    Quand cela se présente: Ce qui revient

    Ce que cela signifie: Une proposition qu’un fournisseur renvoie en réponse à la demande de soumissions. La plupart des soumissions sont perdantes.

  • Énoncé des besoinsSOR

    Quand cela se présente: Rédigé avant la parution de la demande de soumissions

    Ce que cela signifie: Ce que le service doit accomplir, à qui il s’adresse, et à quel niveau il doit être performant, sans dire comment le construire.

  • Énoncé des travauxSOW

    Quand cela se présente: Entre dans la demande de soumissions, annexé au contrat

    Ce que cela signifie: La description des travaux achetés. Le Canada le rédige, il fait partie de la demande de soumissions, et il finit annexé au contrat, ce qui en fait la chose à laquelle le fournisseur est tenu. Dans un achat agile, il est gardé de haut niveau et affiné avec les commentaires des fournisseurs avant la parution de la demande de soumissions.

  • Option

    Quand cela se présente: Convenue à la signature, exercée plus tard

    Ce que cela signifie: Des travaux décrits et chiffrés au contrat à la signature, que le Canada peut ou non exercer plus tard. La construction qui suit un prototype est souvent une option, et c’est pourquoi l’exercer n’exige aucun nouveau concours.

  • Modification

    Quand cela se présente: À tout moment après la signature

    Ce que cela signifie: Une modification officielle d’un contrat signé, convenue par les deux parties. L’exercice d’une option se fait par modification. De même pour tout ce que vous avez omis de demander au départ, et c’est pourquoi une modification est habituellement chiffrée par le seul fournisseur dans la salle.

  • Autorisation de tâchesTA

    Quand cela se présente: Pendant la durée du contrat

    Ce que cela signifie: Une façon de libérer le travail par morceaux au titre d’un contrat déjà signé. Chaque morceau est autorisé séparément, de sorte que le ministère peut cesser d’en émettre sans rien résilier.

  • Porte de sortie

    Quand cela se présente: Tout point où le travail peut s’arrêter

    Ce que cela signifie: Tout point où le Canada peut décider que les travaux ne vont pas plus loin : refuser d’exercer une option, cesser les autorisations de tâches, ou retenir les travaux à un point de contrôle.

Aucun de ces termes ne décrit un processus agile particulier. Ils sont la machinerie ordinaire des achats fédéraux, et connaître les noms représente l’essentiel de ce qu’il faut pour suivre une conversation sur votre propre service.

À quoi ressemble l’approvisionnement à chaque phase

L’approvisionnement traverse toute la vie d’un service, mais il pèse plus lourd à certaines étapes qu’à d’autres.

C’est ici que l’approvisionnement pèse le plus lourd.

Vous déterminez le vrai problème, choisissez entre réutiliser et acheter, arrêtez la stratégie, allez au marché, et adjugez le contrat.

Presque chaque décision qui liera le service pendant des années se prend ici : il vaut donc la peine de ralentir pour bien faire.

ANNEXE A

Approvisionnement agile

Le développement agile fonctionne en construisant un peu, en le montrant à des gens, et en changeant le plan quand ils vous apprennent quelque chose que vous ne saviez pas. Puis la question arrive : comment cela fonctionne-t-il quand c’est un fournisseur qui construit? Un contrat fixe ce qui est livré et quand, et il est signé avant que quiconque ait appris grand-chose. Apprendre en chemin et être lié par un document rédigé d’avance semblent opposés.

Il y a une réponse, et SPAC l’a mise par écrit. Le Guide de l’approvisionnement agile expose comment mener un achat qui s’attend à apprendre en chemin. Ce qui suit en est la version courte, limitée à ce qu’un responsable opérationnel doit savoir pour suivre la conversation. Si vous en menez un, le guide de SPAC lui-même vaut la lecture.

Deux choses au sujet du guide de SPAC méritent d’être connues avant de l’ouvrir. Il est rédigé pour les agents d’approvisionnement de SPAC plutôt que pour les ministères, et il précise lui-même qu’il est informatif et non prescriptif : les agents peuvent employer d’autres approches. Il décrit donc des formes qui ont fonctionné, non une méthode à suivre.

Ce que SPAC entend par approvisionnement agile

Sa définition repose sur quatre éléments, et aucun ne porte sur le logiciel :

  • Des équipes interfonctionnelles. Des agents d’approvisionnement, le responsable opérationnel et son personnel technique, des représentants parmi les personnes qui utiliseront le service, et les spécialistes que l’achat exige.

  • Une mobilisation précoce et continue. Avec les fournisseurs, les utilisateurs finaux et les intervenants, commençant bien avant la rédaction d’une demande de soumissions plutôt qu’après l’achèvement de l’exigence.

  • Une approche souple. Des exigences qui peuvent évoluer, des modalités contractuelles rédigées pour cet achat plutôt que reprises d’un gabarit, et des mécanismes de changement de cap intégrés dès le départ.

  • Un processus itératif. Une progression par incréments, souvent par plusieurs contrats menés en parallèle ou en série plutôt qu’un seul gros.

Comment cela se déroule en pratique

Le portrait le plus clair en est l’exemple que SPAC développe, qui est un exemple et non une méthode prescrite. Il se déroule ainsi :

  1. Une demande de soumissions paraît. Elle porte l’énoncé du problème, les résultats attendus, les critères selon lesquels les prototypes seront jugés, et les modalités de construction de la chose réelle par la suite. Tout cela doit y figurer d’emblée, parce que les critères appliqués après l’adjudication doivent avoir été dans la demande de soumissions.
  2. Les fournisseurs soumissionnent sur papier. Des propositions écrites, non des prototypes. Dans l’exemple, neuf soumissions sont arrivées.
  3. Plusieurs contrats de prototype sont adjugés en même temps, aux soumissionnaires les mieux classés. Chacun achète un prototype et comporte une option pour construire la chose réelle plus tard : personne n’est donc encore sous contrat pour livrer le service lui-même. Dans l’exemple, quatre des neuf soumissionnaires en ont obtenu un.
  4. Chaque fournisseur construit un prototype au titre de son contrat, et les prototypes sont évalués au regard des critères qui figuraient dans la demande de soumissions. C’est là que se fait le vrai choix, et il se fait après la signature.
  5. Le contrat du gagnant est modifié pour exercer une option de construction de la solution de production. Il n’y a ni deuxième concours ni deuxième contrat. Dans l’exemple, le premier choix n’a finalement pas satisfait aux exigences, et le Canada est passé au prototype suivant, parce que ces contrats étaient encore vivants.

C’est une forme parmi plusieurs que décrit le guide. D’autres découpent le travail en étapes avec des points de décision entre elles, ou le libèrent tâche par tâche au titre des contrats avec autorisations de tâches, ou mènent une série de concours qui se chevauchent, un par partie du problème, chacun ouvert une fois que la partie précédente avait trouvé sa direction.

Les prototypes peuvent aussi venir avant que quiconque soit sous contrat

Dans cet exemple, personne ne construit quoi que ce soit avant la signature des contrats. Le guide permet aussi deux moments plus précoces :

  • À la présélection. On peut demander à un fournisseur de faire la démonstration d’une solution potentielle, ou d’une partie de celle-ci, pour aider à déterminer quelles approches répondent conceptuellement au besoin avant la parution de la demande de soumissions.
  • À la demande de soumissions. On peut demander aux fournisseurs des démonstrations, des validations de principe, des prototypes ou des échantillons en plus de leurs propositions écrites, pour que le choix repose sur quelque chose de tangible.

En quoi cela diffère de la façon traditionnelle

Les deux formes diffèrent dans presque chaque partie du processus, et pas seulement quant au moment de la signature. Plus bas, le même programme acheté de chaque façon, avec ce que chacune vous procure et ce qu’elle coûte.

Comparaison

Traditionnel et agile

  • Exigences

    Partir d’un problème et de vos besoins minimaux, affiner avec les fournisseurs

  • Forme de l’achat

    Plusieurs contrats plus petits, en série ou en parallèle

  • Dialogue avec l’industrie

    Tôt et souvent, en ateliers et en séances de travail

  • Gestion du changement

    La stratégie évolue à mesure que vous apprenez

  • Moment de la planification

    Tout au long

  • Moment où vous savez que cela a fonctionné

    À chaque incrément en cours de route

Ce que la forme agile achète, c’est de la confiance : les problèmes apparaissent tôt, pendant qu’ils sont encore peu coûteux à corriger, et comme le travail arrive en plus petits morceaux, sa valeur aussi. Ce n’est pas une façon plus rapide d’acheter, et l’annexe A expose ce qu’elle coûte. À noter aussi que traditionnel et agile décrivent la forme d’un achat, ce qui est une question différente de ce qui est acheté. Un ministère peut acheter une équipe de façon traditionnelle, ou un produit de façon agile.

Case study

Le même programme, acheté de deux façons

La façon sûre

Découper le programme en contrats plus petits et bien circonscrits qui s’appuient les uns sur les autres, souvent auprès de plusieurs fournisseurs. C’est la valeur par défaut agile.

Ce que cela vous coûte

  • Ce n’est pas une façon plus rapide d’acheter. SPAC le dit lui-même : la mobilisation supplémentaire prend du temps, et une stratégie itérative peut allonger l’ensemble de l’approvisionnement. Planifiez l’échéancier en partant du principe que ce ne sera pas plus rapide.
  • C’est exigeant en ressources. Cela exige des personnes dédiées, du ministère comme de l’approvisionnement, et une structure de gouvernance décidée pour cet achat. C’est une décision de la haute direction, non quelque chose qu’une équipe de projet peut adopter discrètement.
  • La souplesse doit être écrite d’avance. Les demandes de changement, les portes de sortie, la clause qui permet au Canada de passer au fournisseur suivant au classement, et les critères de choix ultérieur doivent tous figurer dans la demande de soumissions. Rien de cela ne peut être ajouté une fois le contrat signé, et c’est toute la raison pour laquelle la forme compte.

Si c’est tant de travail, pourquoi le faire?

  • Vous choisissez à partir de quelque chose de construit, non d’une promesse écrite. Les prototypes et les démonstrations vous montrent ce qu’un fournisseur peut réellement faire, ce qu’un document de proposition ne peut pas.
  • Un mauvais virage coûte un morceau plutôt que le programme. De plus petits contrats menés côte à côte font qu’un fournisseur incapable de livrer est remplacé plutôt que sauvé, et il n’y a pas de reprise catastrophique au bout de deux ans.
  • Le prix se précise à mesure que la conception se précise. Les coûts sont affinés pendant que le travail avance plutôt que devinés à l’étape de la proposition, moment où personne n’en sait encore assez pour bien deviner.
  • Les problèmes apparaissent pendant qu’ils sont encore peu coûteux. C’est le troc pour le temps supplémentaire : les retards que l’approvisionnement agile évite sont ceux causés par l’échec, c’est-à-dire les coûteux.

Vous n’êtes pas obligé de tout prendre. SPAC dit que la plupart des approvisionnements peuvent adopter certains éléments agiles, et mobiliser le marché tôt, ou garder l’énoncé des travaux de haut niveau, valent la peine en soi.

L’ensemble de la forme convient à un achat où la solution est véritablement inconnue, où les options changent rapidement, ou où les besoins des gens risquent de bouger pendant que le travail avance. Là où la chose achetée est bien comprise, la voie ordinaire est la bonne.

Les instruments officiels derrière procurement

Tout ce que ce sujet apporte d’officiel, et à quel moment de la vie d’un service chaque élément survient. Le détail complet, y compris qui fait le travail et ce que le responsable opérationnel fait personnellement, se trouve dans le tableau de la page d’accueil.

  • Rapport de conformité en matière d’accessibilité (RCA)Only ifsourceÉvaluation

    La déclaration écrite d’un fournisseur indiquant dans quelle mesure son produit respecte la norme d’accessibilité, clause par clause, avec les écarts nommés. C’est une affirmation à vérifier.

    • AlphaRassembler
    • BêtaSigner ou accepter
    • MaturitéTenir à jour
  • Les langues officielles dans ce que vous achetezOnly ifObligation permanente

    L’obligation d’inscrire les exigences relatives aux langues officielles au contrat, pour que le fournisseur soit contractuellement tenu de livrer les deux langues.

    • AlphaRassembler
    • BêtaSigner ou accepter
    • MaturitéTenir à jour
  • Liste de vérification des exigences relatives à la sécurité (LVERS, formulaire TBS/SCT 350-103)Only ifsourcePrésentation

    Un court formulaire qui énonce, pour un contrat donné, exactement quelle sécurité le fournisseur et son personnel exigent : quel niveau d’information ils toucheront, quel filtrage chaque rôle exige, et si l’entreprise peut détenir de l’information gouvernementale dans ses propres bureaux.

    • DécouverteVérifier
    • AlphaRemplir
    • BêtaSigner ou accepterSoumettre
    • CroissanceTenir à jour
    • MaturitéTenir à jour
    • RetraitTenir à jour
  • Filtrage de sécurité de l’organisation et du personnel du fournisseurOnly ifsourceAutorisation

    Les attestations qu’une entreprise et ses employés doivent détenir avant de toucher à du travail gouvernemental sensible. Un ministère ne peut pas les délivrer lui-même, et le travail ne peut pas être adjugé tant que l’attestation n’est pas confirmée par écrit.

    • AlphaVérifier
    • BêtaRassemblerSigner ou accepter
    • CroissanceTenir à jour
    • MaturitéTenir à jour
  • Contrats attribués à des entreprises autochtones (la cible de 5 %)Only ifsourceObligation permanente

    Un engagement pangouvernemental voulant qu’au moins 5 % de la valeur totale des contrats aille à des entreprises autochtones chaque année. Les ministères le planifient, en rendent compte, et l’atteignent ou le manquent un approvisionnement à la fois.

    • DécouverteVérifier
    • AlphaRassembler

Pour aller plus loin

Ce fil relève de la Directive sur la gestion de l’approvisionnement du Conseil du Trésor, qui adopte une vision de l’achat axée sur les résultats et sur le cycle de vie. Son compagnon interne le plus proche est le Guide de l’approvisionnement agile de SPAC, sur le réseau du GC, sur lequel ce fil s’appuie pour les schémas agiles. Il puise aussi dans le guide de Boots et Clarke sur la réforme de l’approvisionnement en TI au Canada, le Service Manual du Royaume-Uni, et le guide ouvert d’approvisionnement agile de Skylight, le tout transposé aux règles canadiennes.

Voir aussi

Les hypothèses de cette page

Vous travaillez déjà selon les Normes relatives au numérique du gouvernement du Canada : concevoir avec les utilisateurs, itérer et améliorer fréquemment, travailler ouvertement, utiliser des normes et des solutions ouvertes, gérer les risques en matière de sécurité et de protection des renseignements personnels, intégrer l’accessibilité dès le début, permettre au personnel d’offrir de meilleurs services, être de bons gestionnaires de données, concevoir des services éthiques et collaborer largement, ainsi que selon la loi en matière de protection des renseignements personnels, de sécurité, de langues officielles et d’accessibilité. Les normes précisent comment le gouvernement travaille dans le monde numérique. Les six compétences numériques du gouvernement du Canada précisent ce que chaque fonctionnaire doit être capable de faire pour travailler ainsi, et la page sur l’équipe les présente. Le présent guide s’appuie sur elles.